Subentrare in un team non è mai facile, soprattutto se si ha responsabilità di gestione.

Nove volte su dieci, il leader in azienda non è altro che colui che impone task operative e le controlla.

Nove volte su dieci, il leader si vede come il migliore degli operai, il migliore dei contabili, il migliore dei comunicatori e vuole solo circondarsi di esecutori passivi.

Con queste prerogative, i team allenano la sola skill dell’ “accontentare il capo”, disinteressandosi del quadro d’insieme ed evitando di farsi domande sul perché di determinate scelte.

Un po’ quello che accade a scuola: non si studiano le materie, si studia come accontentare il professore e prendere un buon voto.

I ragazzi del team che mi sono trovato a gestire erano confusi, demotivati, completamente assorti nell’esecuzione quotidiana di task senza senso, impauriti e incapaci di prendere qualsiasi decisione autonomamente.

Sebbene ritenga indispensabile un’organizzazione ti tipo gerarchico, ho sempre cercato di esercitare una leadership “responsabilizzante” che mettesse al centro i KPI aziendali ma lasciasse il più possibile libertà d’azione negli strumenti.

Devo dire che per un po’ è andata molto bene: finalmente le cose giravano in maniera organizzata, c’era soddisfazione nel vedere i primi risultati. C’era una bella energia.

Col senno di poi, il motivo erano i KPI stessi.

La morte fisica, tre anni dopo quella mentale

Un po’ per caso, ritrovo questo post fra le bozze, vecchio di tre anni circa.

Lo sfogo, lo ricordo, era guidato dal fatto che dopo un periodo estremamente stimolante, costruttivo e di risultati, dove finalmente si era creata una squadra con degli obiettivi e un metodo, sono susseguite decisioni – diciamo così – discutibili da parte dei CEO che, senza nemmeno rendersene conto, hanno vanificato completamente il lavoro fatto e “ucciso” il reparto.

Tanto che proprio adesso, sono arrivate le dimissioni di un altro elemento del team, forse il più importante, dopo che altre due persone avevano già fatto lo stesso.

Ma andiamo per ordine.

Entrai in questa azienda con un ruolo poco chiaro: avrei dovuto controllare – fare il cane da guardia – al CMO esterno e aiutare i ragazzi del team marketing a mettere a terra le sue direttive.

Da subito è stato evidente che il problema era a monte: né CEO né operativi avevano idea di cosa volessero, di cosa fosse il marketing e soprattutto per cosa – di pratico – venisse pagato così profumatamente il CMO.

Il loro era un desiderio vago di visibilità, un misto di FOMO digitale e ego personale. Mentirei se dicessi che è cambiato molto da all’ora.

Di fatto però, coi primi risultati ottenuti in autonomia – metriche di vanità sui social – hanno ritenuto opportuno farlo fuori, dando a me l’incarico di coordinare il team.

Per i successivi tre anni abbiamo messo ordine, : abbiamo ripulito tutti i touch point comunicativi, creato delle procedure per il lancio di prodotti e comunicare con gli oltre 800 clienti, messo a fuoco la brand platform, creato un posizionamento forte che ancora è l’asset principale dell’azienda.

Ma proprio quando si vedeva una coerenza, un

Col senno di poi, quello c

Dopo pochi mesi è stato evidente che quello che questa figura stava facendo non solo era poco chiaro, ma

Si rasenta il demenziale quando poi, i leader di cui sopra, riempiono comunicati stampa di parole come “sostenibilità aziendale”, “inclusività”, “le aziende sono fatte di persone”.

Basterebbe studiare l’organizzazione dei team delle migliori aziende del pianeta per capire quanto questo tipo di approccio sia deprecabile e superato.

L’unico ruolo che

Da canto mio, cerco sempre di esercitare una leadership basata sulla crescita delle persone