Il tema centrale, sotto sotto, è quello della così detta work-life-balance.

Per quanto puoi essere appassionato ed entusiasta della tua attività, questa non può arrivare ad assorbire completamente il tuo tempo e tutta la tua energia.

Questo vale anche per i business profittevoli, figuriamoci se, oltretutto, hai una rendita scarsa o nulla dalla tua attività.

Ma qual è il segreto per impostare un business profittevole che non richieda il 200% del tuo tempo?

Semplice: renderlo “vendibile”.

L’appetibilità di un’azienda per un compratore è direttamente proporzionale alla sua scalabilità.

Strutturare un business in modo da poterlo “vendere bene”, che tu sia interessato o meno a farlo veramente, è la chiave per una crescita sana e sostenibile.

Vediamo allora quali sono le domande da farsi per capire quanto oggi è vendibile la tua attività:

Quanto sei genersalista?

Ne ho già parlato più volte, ma ripetiamolo ancora una volta: parti dal focus.

Tanto più la tua soluzione è per tutti, tanto meno sarà possibile renderla profittevole e scalabile.

Cerca di capire cos’è che veramente puoi fare meglio degli altri e specializzati in quello.

Impara a dire di no al resto: accettare lavori fuori dal cerchio della tua specializzazione renderà meno credibile il tuo posizionamento.

Quanto è grande il tuo mercato?

Ok il focus, ma non esagerare.

Il mercato a cui ti rivolgi deve essere sufficientemente grande da poter essere scalato.

Con la tua attuale struttura, quanti sono i tuoi clienti potenziali?

E se potessi avere risorse economiche infinite, quanti clienti potresti trovare?

Se la nicchia è troppo ristretta, il tuo business è meno appetibile perché non ha margini di crescita.

Quanto è unica e standardizzata la tua soluzione?

Per poter prosperare, la tua soluzione non può essere una commodity.

Se il tuo prodotto o servizio è uguale a tanti altri sul mercato, hai un problema: sarai sempre in concorrenza con chi può permettersi di far pagare un prezzo più basso.

Esci dalla competizione creando una soluzione unica.

Unica ma standardizzata!

Anche se offri un servizio, vendilo come un prodotto.

C’è una sottile differenza tra committente e cliente.

Se vendi servizi ti relazioni con il committente, il quale si aspetterà un servizio su misura per le sue esigenze e di poter pagare a servizio consegnato e approvato.

Al contrario, un cliente che acquista un prodotto acquista un qualcosa di standardizzato e, soprattutto, prima lo paga poi lo riceve.

Questo determina un fattore chiave, il flusso di cassa.

Com è il tuo flusso di cassa?

Il flusso di cassa (cash flow) è uno dei fattori più importanti per la scalabilità – e quindi per la vendibilità – del tuo business.

Se vendi un servizio che richiede 5 mesi di lavoro e vieni pagato mediamente dopo un mese dalla consegna, significa che devi sostenere i costi (personale, affitto, utenze etc) per 6 mesi prima di ricevere l’incasso.

Quell’incasso poi, per un motivo qualsiasi, potrebbe ritardare o non arrivare proprio.

Questo è ciò che si dice cash flow negativo.

Un’azienda con un cash flow negativo è come una macchina consuma-soldi: non è appetibile.

Al contrario, se vendi un prodotto e incassi prima di iniziare a realizzarlo, il flusso di cassa sarà positivo e potrai facilmente incrementare la forza lavoro in modo da coprire al massimo la domanda.

Quanto conosci i tuoi numeri?

Molto semplicemente: l’utile aziendale deve essere il più prevedibile possibile.

Come?

Conoscendo il costo di acquisizione cliente, i costi fissi, il ciclo monetario, il tasso di conversione.

Solo così potrai fare delle proiezioni e capire se e quando aumentare la forza lavoro, tenere traccia delle performance aziendali, impostare un piano di crescita a medio-lungo termine.

Quanto sei indispensabile?

Sentirsi indispensabili è nettare per l’ego.

Peccato però che sia il più grosso limite per la scalabilità di un business.

Se i clienti vogliono parlare solo con te, se ogni ordine deve essere prima revisionato da te, se sei l’unico in grado di creare il prodotto o erogare il servizio, se ogni acquisto, ogni nuova risorsa, ogni post su Instagram devono passare da una tua approvazione, non sei un eroe, sei un… collo di bottiglia.

Imparare a delegare è complesso, ma necessario.

Rilassati: non sei il migliore a fare tutto, ma questa è una buona notizia.

Per ogni reparto, trova la persona giusta, delega e responsabilizza.

Jeff Bezos può permettersi di svegliarsi tardi e fare colazione a casa coi suoi figli. La sua azienda, Amazon, fattura più di 500 miliardi all’anno ed è una delle più complesse e ramificate al mondo.

Com’è che se non stai 12 ore al giorno in azienda tutto si ferma?

Hai dei manager “fedeli”?

Se l’organico cresce, hai bisogno dei manager di reparto.

Ma come puoi incentivare un manager senza necessariamente cedergli delle quote e al contempo legarlo al progetto a medio-lungo termine?

Garantisci una percentuale sul fatturato, per esempio del 6%, che però viene accantonata ed erogata solo dopo un certo numero di anni di attività.

M

Post liberamente ispirato a “Built to Sell” di John Warrillow.